Експертно интервю:
бизнес, хора и бъдещето на труда
Виктория Тъонг | HR | Phoenix Pharma Business Services
Ако трябва да опишеш настоящия бизнес климат в България с три думи, кои биха били те и защо?
Адаптация. Натиск. Възможност.
Българският бизнес е в период, в който старите модели вече не работят толкова добре, но новите все още не са напълно изградени. Натискът идва от цената на труда, недостига на определени компетенции, технологичната трансформация и все по-високите очаквания на хората.
Но точно това създава възможност. Компаниите, които инвестират в технологии, процеси и най-вече в способността на хората си да се адаптират, ще имат сериозно предимство.
За мен най-интересният въпрос вече не е „Имаме ли достатъчно хора?“, а „Колко стойност можем да създадем с хората, които имаме?“
Кое според теб е най-голямото предимство на България като бизнес дестинация, което все още не използваме пълноценно?
Интелектуалният капитал.
България има много силна комбинация от технически, аналитични и предприемачески способности. Проблемът е, че твърде често продаваме на международния пазар „достъп до талант“, когато всъщност можем да продаваме експертиза и създадена стойност.
Това е особено видимо при business services, technology, finance, pharma и други knowledge-intensive индустрии.
Следващото ниво за България според мен е да преминем от „тук е по-евтино да се свърши работата“ към „тук има хора, които могат да решат проблема по-добре“.
Това е много по-устойчиво конкурентно предимство.
Кое е едно конкурентно предимство на България, което вече започваме да губим?
Ценовото предимство на труда.
И това всъщност не е лоша новина само по себе си. България закономерно става по-скъпа, защото хората и техните умения стават по-скъпи.
Проблемът е, ако бизнес моделът ни все още разчита основно на това да бъдем „по-евтината алтернатива“.
Ако цената расте, но производителността, автоматизацията, експертизата и добавената стойност не растат със същото темпо, губим конкурентоспособност.
Затова бъдещето на България не е да бъде евтина. Бъдещето е да бъде добра.
Наистина ли българският пазар страда от недостиг на хора, или компаниите имат проблем с начина, по който управляват хората, които вече имат
И двете. Но според мен втората част често е подценена.
Има реален демографски и структурен недостиг на определени компетенции. Но когато една организация има високо текучество, трудно привлича кандидати и постоянно казва „няма хора“, трябва да си зададе и друг въпрос:
„Защо хората, които вече имаме, остават — или си тръгват?“
HR вече не може да бъде функция, която просто „намира хора“. Тя трябва да помага на бизнеса да проектира среда, в която хората могат да бъдат продуктивни, да се развиват и да искат да останат.
Понякога проблемът не е в липсата на талант. Понякога е липсата на добро управление.
Къде виждаш най-голямата разлика между очакванията на работодателите и очакванията на служителите през 2026 г.?
Работодателите все още често очакват лоялност, адаптивност и висока продуктивност.
Служителите все повече очакват яснота, справедливост, развитие и смисъл.
И тук има интересен парадокс: двете страни всъщност не искат противоположни неща.
Човек, който знае какво се очаква от него, вижда как приносът му се оценява справедливо и има възможност да се развива, обикновено е и по-ангажиран, и по-продуктивен.
Затова смятам, че голямата тема през следващите години ще бъде преживяването на служителите като бизнес система, а не като HR инициатива.
Ако можеше да промениш само едно нещо в бизнес средата в България още утре, какво би било то?
Бих заменила краткосрочното мислене с по-дългосрочна инвестиция в хора и производителност.
Твърде много организации все още разглеждат разходите за хора, технологии и развитие като нещо, което трябва да бъде оптимизирано, вместо като инвестиция в способността на бизнеса да расте.
Не казвам „харчете повече“.
Казвам: измервайте по-добре.
Ако една инвестиция в обучение, автоматизация или развитие на лидерите не води до бизнес резултат, тя трябва да бъде поставена под въпрос. Но ако води до по-висока продуктивност, по-ниско текучество или по-добро качество, тя не е разход.
Тя е инфраструктура.
Кое е едно широко разпространено твърдение за българския бизнес, с което категорично не си съгласна?
„В България няма достатъчно кадри.“
Това е твърде удобно обяснение.
Има недостиг на определени хора, с определени умения, на определени места и при определени условия. Но това е много различно от „няма кадри“.
Понякога няма кандидати за конкретната заплата.
Понякога няма кандидати за конкретния мениджър.
Понякога няма кандидати за начина, по който е структурирана работата.
А понякога просто търсим човек с 8 изисквания, когато реално ни трябват 3.
Трябва да станем много по-добри в това да проектираме работния процес на работата, а не само в подбора.
Има ли сектор в България, който според теб е надценен, и друг, който е сериозно подценен?
Не бих посочила конкретен сектор като „надценен“, защото проблемът по-скоро е в начина, по който измерваме стойността.
Но бих казала, че knowledge-intensive business services са подценени.
България има възможност да бъде много повече от локация за back-office операции. Финанси, човешки ресурси, технологии, анализи, прокюрмънт, фарма бизнес услуги — това са функции, които могат да се превърнат в центрове за експертиза, иновация и глобална стойност.
И точно там виждам огромен потенциал.
Как според теб ще изглежда българският работодател след пет години?
По-малко като работодател, повече като архитект на работната среда.
Ще има много по-малко значение дали работим от офиса или от вкъщи и много повече — как е проектирана самата работа.
AI и автоматизацията ще поемат част от задачите. Това означава, че стойността на хората ще се измества още повече към критично мислене, решаване на проблеми, комуникация, лидерство и способност да работят с технологиите.
Работодателите ще трябва да станат много по-добри и в едно друго нещо: да обясняват защо човек трябва да избере точно тях.
Не само защо да започне работа при тях, а защо да остане.
В пазар, в който привличането на талант става все по-трудно, кое има по-голямо значение днес – заплатата, работодателската марка или възможностите за развитие?
Заплатата е входният билет. Работодателската марка е причината кандидатът да обмисли възможността за работа. Развитието е причината служителят да остане.
Но бих добавила четвърти фактор: реалният мениджмънт.
Може да имаш прекрасна работодателска марка, конкурентна заплата и страхотна програма за развитие. Ако ежедневният опит на човека е лош, всичко това се разпада.
Затова не бих ги противопоставяла.
Силният работодател създава цялостно employee value proposition, в което обещанието и реалността съвпадат.
Коя е една тенденция в българския бизнес, за която всички говорят, но много малко компании всъщност разбират?
AI.
Много компании говорят за AI като за технология, която ще промени бизнеса. Много по-малко са започнали да мислят за това как AI ще промени самата организация на труда.
AI не е просто нов инструмент, който добавяме към лаптопа на служителя.
Той променя задачите, ролите, необходимите компетенции, начина на вземане на решения и дори начина, по който трябва да проектираме организациите.
И затова според мен големият въпрос не е:
„Как да използваме AI?“
А:
„Какъв трябва да стане бизнесът ни, когато AI вече е част от начина, по който работим?“
Това е много по-трудният въпрос — и според мен именно там ще бъде разликата между компаниите, които просто използват AI, и тези, които действително ще спечелят от него.
